¿POR QUÉ LAS EMPRESAS PIERDEN A SUS EMPLEADOS MÁS COMPETENTES?

En el ejercicio empresarial, es frecuente que la gerencia invierta mucho dinero, esfuerzo y energía en conseguir personas altamente competentes para sus cargos más importantes, para luego perderlas en poco tiempo, bien sea por que llegaron a la conclusión de que estas estrellas no eran tan brillantes como prometían, o porque para el empleado, el panorama ideal que le vendieron en la contratación se esfuma.

Cuando un gerente nos solicita la selección de un empleado para un cargo crítico, suele asombrarse por el alto precio a pagar, teniendo en cuenta que solo podemos garantizar el 50% del éxito en el proceso. Esto se justifica con lo que yo llamo “La ley del 50%” y funciona de la siguiente manera:

El éxito de una persona en su trabajo depende de dos grandes y complejos factores:

En primer lugar depende de su talento individual, de las competencias que haya desarrollado en su proceso de formación y sus experiencias previas; de su personalidad y de su capacidad para adaptarse, relacionarse y auto motivarse, y en últimas, de sus expectativas y su visión del mundo. En segundo lugar, depende de la cultura de la organización y del estilo de los líderes con quienes debe trabajar, del equipo de trabajo, de los recursos con los que cuenta para alcanzar sus objetivos, la claridad y coherencia de las reglas que debe seguir.

A pesar de que lo anterior suena a sentido común, los gerentes suelen otorgar el mayor porcentaje de la responsabilidad al nuevo empleado y con muchísima frecuencia se olvidan del impacto que los factores organizacionales tienen sobre el desempeño. Esta visión lleva a las empresas a cometer errores muy frecuentes en su gestión de personal; estos son algunos de los que hemos observado en nuestros clientes:

1. Al describir el perfil del nuevo cargo, la gerencia suele dar una larga lista de cualidades deseables, como si describiera a ser humano perfecto, sin hacer un análisis serio acerca de lo que el cargo requiere; con frecuencia se piden competencias como alta capacidad de liderazgo, iniciativa y creatividad, sin embargo, en el desarrollo del trabajo, todas las decisiones son tomadas en la alta gerencia y cualquier idea es coartada, el nuevo empleado no tienen ningún espacio para desplegar las competencias que le han sido pedidas.
2. En el proceso de contratación, se describe la empresa como un paraíso terrenal, de amor fraterno, cooperación, autonomía y proyección. Al ingresar, el nuevo empleado encuentra rivalidad, luchas de poder, incoherencia en la toma de decisiones, inestabilidad emocional, trato poco respetuoso, limitaciones en la comunicación o falta de recursos.
3. Para atraer un empleado altamente calificado, se prometen condiciones de trabajo que están por encima de las políticas o de la realidad de la empresa; se ofrecen bonificaciones, mejoras de salario o ascensos rápidos que en general no se cumplen.
4. Suelen saltarse procesos como la inducción y entrenamiento inicial, con el argumento de “No tenemos tiempo para eso, necesitamos que comience a trabajar de inmediato” y al cabo de dos meses decidir que el empleado no funciona porque ha cometido muchos errores al inicio de contrato.
5. Otra situación muy común es depositar en el nuevo empleado todas expectativas para que solucione los problemas de la empresa, sin dar los recursos o margen de gestión requerida, y luego concluir que la responsabilidad sobrepasa a la capacidad. Es común que la gerencia considere que el nuevo empleado es lo mejor que ha podido conseguir y deposite en él sus más altas expectativas, y rápidamente sus afectos cambien del amor extremo a la decepción extrema, sin hacer cuentas de los errores que se cometieron en el proceso.

Y así podríamos seguir describiendo otras cuantas situaciones comunes, que influyen en la perdida de empelados altamente competentes. Si algo de esto le suena familiar, podríamos sugerirle algunas reglas básicas en el proceso de gestionar personas:

• Antes de contratar, defina el perfil del nuevo empleado, considerando todas las condiciones en las cuales deberá trabajar, incluya en este análisis al jefe inmediato, los niveles de autonomía que tendrá, los recursos con los que contará y los problemas que usted espera que resuelva.
• Participe de manera activa en el proceso de evaluación de los candidatos. Aunque el mejor indicio del nivel de competencia de una persona son sus actuaciones anteriores, tenga en cuenta que su empresa es diferente a otras donde la persona ha trabajado, sea muy sincero al describir estas condiciones a su candidato.
• Sea transparente en las condiciones de contratación y compensación, no prometa aquello que no está dispuesto a cumplir.
• Dedique tiempo al proceso de inducción y entrenamiento, piense que mientras más claro sea en las expectativas y en la forma de transmitir las reglas de juego, menos probabilidad de errores iniciales tendrá.
• Haga seguimiento y dé feed back oportunamente, si hay cosas del nuevo empleado que no le gustan dígaselo de manera clara, directa y respetuosa, si es una persona competente lo sabrá agradecer y lo tomará en cuenta.
• Aunque suene muy obvio, recuerde que si una persona se siente cómoda y satisfecha con sus condiciones de trabajo será mucho más productiva, así que debe cuidar el ambiente, los procesos de comunicación, la claridad y coherencia en las políticas, y el ambiente físico de trabajo.
• Controle su carácter. Las personas más competentes no resisten trabajar con jefes volubles, inestables, cambiantes o irrespetuosos.

En conclusión, si usted ha perdido personas que consideraba valiosas, ya sea porque tuvo que despedirlas o porque ellas renunciaron, seguramente está cometiendo uno o varios de los errores descritos; tal vez no está cumpliendo con el 50% que le corresponde en el proceso. Recuerde que gran parte del éxito de su negocio depende de tener gente competente y esta gente es bienvenida en otras empresas, así que debe hacer un esfuerzo superior para conservarla.

MARIA ISABEL MARTINEZ MUNAR

CONSULTORA EN DESARROLLO ORGANZIACIONAL Y GESTIÓN HUMANA